迪士尼动画的命运，就是迪士尼公司的命运
发布时间：2025-10-31 09:37:00 浏览量：2
作者 | 晨曦
编辑| 陈秋
另镜 ( ID:DMS-012 )
2019 年底，迪士尼 CEO 罗伯特 · 艾格出版了他的回忆录《一生的旅程》。短短几个月后，应着艾格辞职的消息，传记中文版在中国大陆上市。
国内出版社在翻译上耍了个小心机，把书名翻译为《一生的旅程：迪士尼 CEO 自述批量打造超级 IP 的经营哲学》（直译应该为《一生的旅程：在华特迪士尼公司做了 15 年 CEO 学到的教训》）。
王宁曾多次提到迪士尼是泡泡玛特的学习对象。在泡泡玛特市值突破 2500 亿元之际，我们在此回顾迪士尼的生意。
基本盘：三大板块
在商业模型上彼此协同
迪士尼的业务主要分为三个大板块：娱乐（Entertainment）、体育（Sports）和体验（Experiences）。2024 财年，迪士尼三大板块营收分别为：娱乐 411.86 亿美元（占比 44%）、体育 176.19 亿美元（19.6%）、体验 341.51 亿美元（38%）。娱乐与体验几乎分庭抗礼，体育板块规模相对较小。
娱乐板块包括电视网络、流媒体服务（Disney+、Hulu、ESPN+）、影视内容发行与授权等，是迪士尼最大的收入来源，涵盖了内容制作、发行及流媒体订阅等多项业务。
体育板块国内读者相对陌生，以 ESPN 品牌为核心，涵盖体育赛事转播、体育内容制作与发行、体育流媒体服务等，收入主要来自订阅费、广告费和联营费用。
体验板块包括迪士尼主题公园、度假村、游轮、零售及食品饮料销售、商品授权等。目前，迪士尼在全球三大洲共有 6 大度假区 12 座主题公园，超过 50 家度假酒店和俱乐部以及 6 艘游轮。
迪士尼首先通过内容获取观众注意力，赚取第一轮收入（如订阅费、广告、票房与授权）；
随后将 IP 延展到线下场景，通过主题公园、游轮等实现第二轮变现；
最终再通过品牌授权将 IP 进一步 " 放大 "，形成第三轮收入。
可以说，迪士尼的每一笔收入，几乎都能归因于其 IP 资产的价值变现能力。也正因如此，IP 的生命力与吸引力成为迪士尼整个商业体系赖以生存的根基，而这也是它始终无法回避的焦虑源头。
回顾 2005 年艾格初次上任之际，正是迪士尼 IP 创作陷入瓶颈的阶段。此前十年，迪士尼原创动画如《钟楼怪人》《花木兰》《星际宝贝》等虽有佳作，却未能持续打动大众市场，其影响力明显不如皮克斯出品的《玩具总动员》《怪兽电力公司》《海底总动员》等作品。这促使艾格推动并购皮克斯，重塑内容战略。
而在他短暂离任的几年间，由他带领收购的漫威宇宙也逐渐出现 " 创作疲劳 "，陷入套路化、流水线式的叙事模式。2023 年上映的《蚁人与黄蜂女：量子狂潮》《惊奇队长 2》等影片均未达到票房与口碑预期，再次引发外界对迪士尼内容能力下滑的质疑。
内容端的动荡，直接传导至迪士尼的全球业务表现。在 IP 驱动的商业模型中，任何一次内容失利，都会对业务造成连锁反应。
IP 作为核心战略
2005 年，罗伯特 · 艾格成为华特迪士尼公司第六任首席执行官。彼时，迪士尼面临品牌影响力下滑、内容口碑疲软的困局——从 1995 年至 2005 年，公司鲜有叫好又叫座的作品，每年甚至出现数百万美元的亏损。
在这样的低谷期接手公司，艾格确立了三大战略方向：
一、聚焦打造高质量的品牌内容。
艾格认为，迪士尼必须在内容泛滥的时代中，成为引导消费者行为的品牌，而不仅是内容的生产者。正因如此，他主导了对皮克斯、漫威、卢卡斯影业的收购，强化了迪士尼的 IP 资产组合，极大提升了内容的稀缺性与长尾价值。2005 年，面对董事会的质疑，艾格一语定调：" 迪士尼动画的命运，就是迪士尼公司的命运。"
二、全面拥抱技术变革，优化内容分发。
艾格强调要最大限度上拥抱科技，革新制作和分发方式，保证消费者以更加易操作、可移动和数字化的方式来消费迪士尼的内容。这个战略导致了迪士尼在流媒体端的一系列举措，成为流媒体转型最成功的美国电视网络。
三、推动全球化内容战略。
尽管当时迪士尼已具备海外业务，但各业务板块相互割裂、管理松散。艾格着手整合资源，在更多市场推出本地化内容，形成统一协同的全球战略布局。
这三大战略为迪士尼此后十数年的增长奠定了基础，至今仍在发挥作用。但当 IP 日益增多，" 怎么管 " 逐渐成为比 " 怎么造 " 更棘手的问题。
2022 年艾格回归后，开始调整其 IP 投资策略。在 2024 财年的财报会上，他反思此前的流媒体战略：" 我们投入太多。" 未来，迪士尼将减少内容数量，而是聚焦于少数高潜力 IP，如漫威与皮克斯，提升单位内容的利润率和品牌生命周期。艾格强调：" 我们真正的优势，在于把顶级 IP 转化为顶级体验，从而实现显著增长。"
这一理念也体现在多个层面。近年的公开谈话中，艾格越来越强调 IP 的意义—— " 迪士尼真正与众不同之处在于，我们能够将顶级 IP 转化为顶级体验，从而实现显著增长 "。2025Q2 的财报会上，艾格强调迪士尼 " 将顶级 IP 转化为顶级内容和体验的独特能力 "，并指出未来主题公园的发展将更加依赖于 IP。
全球化方面，迪士尼宣布与 Maraud 集团合作在阿布扎比建设新主题公园，拓展中东市场，覆盖全球三分之一人口，强化全球布局。同时，香港迪士尼启动漫威和皮克斯主题区扩建项目，提升本地市场体验。
授权业务上，迪士尼自 2023 年起在大中华区试行 " 本地出海 " 策略：借助其全球资源，协助本土授权合作商拓展海外市场。例如，一家本土零售企业在取得迪士尼授权后，成功借此打通国际渠道，开启全球化销售路径。
值得注意的是，近年来崛起的中国 IP 公司也与迪士尼等内容巨头保持着密切合作关系。泡泡玛特的门店中，常见 " 史迪仔 "" 泰迪熊 " 等外部 IP 陈列位于显眼位置。在出海过程中，泡泡玛特、卡游等 "IP 新秀 " 也通过与迪士尼、孩之宝等巨头 IP 合作，加速打开国际用户市场。
国内财经媒体曾有一种说法—— " 名创优品和泡泡玛特迟早会有一战。" 但倘若将这个逻辑延伸至迪士尼与中国 IP 品牌的关系，则显得不合逻辑。内容与快消的竞争路径并不相同。
一个人可以同时喜爱哈利波特、史迪仔、村上隆和拉布布，并购买相应衍生品。消费者的 "IP 时间 " 并非零和博弈，反而呈现出愈加多元的消费心智。
可以肯定的是，中国 IP 公司的崛起，推动了商业模式的创新，也让整个市场变得更加丰富和庞大。而作为一个百年品牌，迪士尼依然是值得被研究和学习的对象。
艾格 2005 年的洞察仍未过时：
" 我们需要将绝大多数的时间和资本投入在打造高质量品牌内容上。在一个被创造和传播的‘内容’变得越来越多的时代，我们需要把赌注押在‘质量会变得越发重要’这个趋势上。单纯创造大量内容是不够的，甚至单纯创造大量优质内容也是不够的。随着选择空间的爆发式增长，消费者需要具备对于分配时间和金钱的决断力。而作为引导消费者行为的利器，伟大的品牌将会变得更加重要。"
