北京京都儿童医院十周年：攻难病，走难路，打造“百年老店”

发布时间：2025-05-29 18:49:48  浏览量：8

“从0到1”的自建逻辑，让京都在十年内构建起涵盖36个专业学科的完整儿科服务体系。

撰文丨王晓

2025年6月1日，北京京都儿童医院（下称“京都”）迎来开业十周年。

从最初填补区域儿童医疗资源的空白，到发展为涵盖36个专业科室的大型综合儿童医院，院长孙媛用“85～90分”来评价医院的过去十年，她认为，京都十年最重要的成果是夯实了体系化建设与价值观的根基。

“我们一开始就没打算走捷径”，孙媛说道。当许多民营医院依赖“名医坐诊”快速打开品牌声量时，京都选择了一条更艰难的道路：自建学科体系。而这一战略决策也在后续人口结构变化、疫情冲击与行业生态重构的多重挑战中，成为京都稳定发展的关键。

“最崎岖的路是最好的路”，纪德的名言，暗合了京都的发展哲学：不依赖外部专家引流，以全职团队为核心，通过学科建设构建核心竞争力。

这种“慢即是快”的策略，在京都建院的十年里不断延续和夯实。

自建学科的选择

2015年，当孙媛带着七八人的小团队在京都儿童医院血液科起步时，没人会想到，这个“三四个大夫、四五个护士”的民营科室，仅用了三年，就登顶北京北部儿童血液肿瘤移植量榜首。

不与公立医院正面竞争白血病等主流治疗市场，而是将资源集中投入到有临床需求、但技术门槛高的疑难病种上，这种战略性“错位”选择，成为京都打响学科口碑的关键。

噬血细胞综合征（HLH）正是这样一种病——患儿稀少，但诊治需求极为迫切。当时，“噬血”在国内治愈率仅为50%左右。这种起病迅猛、极易误诊、死亡率较高的疾病，令公立三甲医院都避之不及。孙媛团队带领的京都血液肿瘤科的治愈率却达到80%～90%。

她在京都组建了国内首批专注于HLH的诊疗团队，自主研发出HLH标准化诊疗流程，实现快速甄别与病因溯源，并持续数年迭代完善“HLH早识别+早干预”临床路径，建立起覆盖诊断、评估、治疗和移植的全流程闭环。

由于诊治成功率高，患者生存改善显著，京都逐渐赢得患儿家属的信任，来自全国乃至东南亚的转诊病例逐年增加，“噬血”患者一度占到京都血液肿瘤科病房的一半以上。

京都的HLH诊疗团队还在Pediatric Blood & Cancer、《中华儿科杂志》等核心期刊上发表文章，多次在中华医学会儿科学年会等会议上做专题报告。团队还牵头制定了《HLH诊疗中国专家共识》。

此后，以“噬血”、慢性活动性EB病毒感染、先天性免疫缺陷等疑难重症为切入口，京都血液肿瘤科通过自建学科团队、自主研发方案积累口碑，逐步拓展至白血病、再生障碍性贫血等常见病种，并延伸至实体瘤、移植等领域。孙媛带领的血液肿瘤科也成为京都最具代表性的“金名片”。

2018年左右，京都开始引进学科带头人和专家，逐步丰富学科体系：引进阜外、安贞医院小儿心脏外科专家组建心胸外科团队，逐步形成微创手术等特色优势；原北京儿童医院专家徐樨巍教授领衔消化科，发展出涵盖24小时食管pH监测、电子胃肠镜等在内的多项特色技术平台。

孙媛上任京都儿童医院院长后，还为京都定下了一条“铁律”：科主任必须是全职。她的坚持源于对医疗本质的理解：“只有全职科主任，才能将全部心思放在医院和学科发展上，才能踏实带领团队。”

正是这样“从0到1”的自建逻辑，让京都在十年内系统构建起涵盖36个专业学科的完整儿科服务体系。与此同时，血液肿瘤科和心胸外科的“塔尖学科”作用，也带动了麻醉科、检验科、重症医学等“基座学科”的协同成长，使医院整体形成了结构清晰、功能互补的学科金字塔体系。

口碑发酵

2020年6月，中国本土PE机构大钲资本完成对京都的控股投资，与上海妇儿医疗资产整合成立优艾贝医疗集团，京都成为集团旗下核心的三级儿童专科医院。优艾贝CEO王煜和孙媛达成共识：要持续夯实学科能力，将京都打造成儿童医院的“百年老店”。

作为国内稀缺的优质儿童医院资产，京都被收购成为2020年医疗圈的一起大事件。而当年，更令全国医疗系统震荡的事件则是新冠疫情的暴发。

受访过程中，孙媛和王煜都表示，三年疫情对于京都的发展来说至关重要，既是挑战也是机遇。

疫情暴发初期，京都近200名医护因居住的小区封控无法到岗，血液科、急诊科等核心科室减员超50%。与此同时，周边公立医院停诊，京都承接大量溢出患者，发热门诊日接诊量从200例飙升至300多例，急诊候诊人数达30人以上。

孙媛和医院管理层都意识到这次考验前所未有，迅速做出应急方案：将国际医疗部改造成临时宿舍，解决100余名滞留员工住宿问题；48 小时内完成发热门诊搬迁，启用方舱设施；行政人员下沉临床，职能部门支援发热门诊，孙媛亲自带队出诊，要求“医护围着患者转”。

此外，优艾贝还将“疫情响应能力”纳入医院考核，建立“医疗质量+患者安全+员工保障”三维评估体系，确保疫情防控与诊疗质量双达标。

整个疫情期间，京都坚持“应收尽收”，接收了许多被其他医院拒诊的重症患儿。疫情防控政策调整后，70%医护感染仍坚持上岗，确保“重症救治不停摆”，血液科在7名医护隔离的情况下，仍完成了27例高危患儿移植。患者口碑迅速发酵。

文化不是挂在墙上的标语，而是遇到困难时的选择。2023年，京都被纳入北京市危重新生儿抢救转会诊网络。同一年，京都门诊量增长50%，业务量实现翻倍。

不同学科的“使命”

疫情的成功应对，让京都收获了更多医护、患者与医护信任。在孙媛和王煜看来，这三年时间也让他们得以“慢下来”，进一步思考医院的学科建设路径。

王煜曾向“医学界智库”坦言，医院管理有很强的壁垒，没有耐心研究不透学科的运营体系。“不同科室有不同节奏，关键是要有清晰的目标与动态评估机制。”

在京都，塔尖学科（血液肿瘤科、心胸外科、急重症医学科、呼吸过敏科）主要通过技术突破持续拔高“天花板”，中间学科（消化科、骨科、儿保等）通过服务创新拓宽 “覆盖面”，基座学科（麻醉、检验、影像等）通过精细化管理筑牢“地基”。

根据各科室根据差异化定位，集团和医院对其考核的核心指标也有所不同。比如，对于血液科和心外科的考核，不是以“创收”为主要目标，而希望以它们带动医院整体的学术水平。

以血液科为例，京都每年都会组织召开儿童造血干细胞移植（CCBMT）学术会议，邀请中华医学会儿科学分会主委、国际儿童肿瘤学会（SIOP）专家等重磅嘉宾，多年来，这一学术会议已经形成品牌效应，2024年，这场学术会议吸引线上线下超过60万人次。孙媛认为，学术大会是“让同行认可、让患者信任”的关键动作。

与此同时，优艾贝开始在旗下医疗机构推行“三KPI 管理法”：即医疗质量、患者体验与业务成长三大核心维度，每一项指标都设有明确的考核路径与数字化支撑。

医疗质量以国家三级医院标准为基线，每年必须提升≥1分，细化到病历书写、诊断时间、治疗达标率等。

患者满意度以净推荐值（NPS）为核心，配合诊后回访、投诉处理效率等维度，形成闭环。

业务发展按学科特征定制，重点强调“学科反哺基层”，例如消化科的考核指标中，“基层培训覆盖率”占比达20%，2024年需开展12场社区培训，并带动转诊量增长35%。要求其不仅在医院内部发展，还要反哺区域医疗生态。

除了KPI，集团还设有独立数据团队推动系统对接，通过信息化实现对诊疗行为的可追踪、可干预。例如门急诊流程的等待时间、检验结果回报时效，都纳入质控统计。

王煜透露，今年优艾贝医疗集团整体已经实现盈利，“虽然盈利并不多，但仍然表明我们的学科体系建设、运营管理走在正确的道路上。”

十年之问：

民营儿科医院的再定位

成立十年，京都走完了“从0到1”的起步期、“从1到N”的拓科期，也跨过了疫情三年的修炼期。基于学科优势和行业影响力，京都还在2024年成为北京昌平区儿科医联体牵头单位，这对于一家民营医院来说是莫大的肯定。

孙媛表示，医院经历了从基础搭建到文化体系、运营体系、信息化体系的逐步成熟，现在要思考的是下一个十年的角色定位。

对于医疗机构来说，10年只是一个逗号。“我觉得我们现在像一个七八岁的孩子，既调皮又奋进。”她如此类比京都的成长阶段。孙媛希望，在未来3年、10年甚至更长时间内，京都能逐步实现从区域儿童医疗中心到全国乃至国际知名儿童医疗品牌的跨越。

十周年之际，京都和优艾贝医疗也迎来了新一轮的挑战。

国家卫健委将2025年确定为儿科服务年，许多公立综合医院陆续开设儿科服务。谈及可能面临的业务冲击，孙媛表现得较为淡然，“我们不是第一天面对来自公立医院的竞争，医院需要积极应对医改政策的变化，确保医院在医保、分级诊疗政策框架下稳健发展。”

与此同时，少子化的趋势仍在加剧。不过王煜却认为，儿科仍具有长期投资价值，“孩子越来越金贵的背后，是家庭对儿童健康支出的意愿不断增强。儿童市场仍在‘裂变式’扩张，孤独症、生长发育、脊柱侧弯、眼科矫正等新兴需求不断冒头。”

这些新病种背后就是新赛道，家长愿意买单，就能形成良性的医疗开发循环。因此，即使出生率下降，他仍看好儿科的长期价值。

“医疗是慢行业，尤其是儿科。”孙媛感慨，“十年前没人相信民营医院能做好儿童血液肿瘤，但如今我们的移植量稳居全国民营首位。这说明，只要专注做难而正确的事，时间自会给你答案。”

当潮水退去，真正留下的不是规模，而是专业与口碑，这或许就是京都所追求的“百年老店”的核心要义。

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