中层经理的教练修养

更新时间：2025-02-24 18:01  浏览量：15

从教练型中层的岗位价值和工作方式来看，对干部的修养要求是非常高的，这个修养的核心就是要对自己的下属充满爱。这个爱不是大人对小孩的溺爱，不是强者对弱者的怜爱，不是朋友之间的友爱，更不是亲人之间的亲情之爱，而是心甘情愿地帮助下属健康成长的关爱。

爱的力量是无穷的，当我们对犯了错误的下属仍然充满信任的时候，当我们对悟性不高的下属耐心指导的时候，当我们把成功的荣誉与赞美让给下属的时候，当我们不失尊严地指出下属失误的时候，我们的团队成员就能够感受到爱的力量。爱的力量是无穷的，是员工能够体验到的，这种爱的力量能够换来下属自发、自动、自觉的执行，团队也会充满向上的力量。

一名员工来到一家公司上班，一定是他慎重选择的结果，他会把从事这份工作，当成职业生涯中的一个新起点或者转折点。在他们的眼前，有对美好生活的向往，在他们的背后，寄托着亲人的期望。他们希望获得自己满意的收入，来提高自己和家庭的生活水平；他们希望得到尊重，让自己活得更有尊严；他们希望创造出业绩，让自己的人生获得成就感。如果一位中层经理能够深切地感受和理解到员工的这些期望，就能够从内心深处产生出一种强烈的责任感——我一定要让下属过得更好，这就是爱的起点。

爱，有大有小。作为教练型中层经理，对员工一定要有大爱，而不是小爱。所谓小爱是私人之间的情谊，大爱是对员工人格成长的关心；小爱是对团队中某一个人的喜爱，大爱是对团队成员一视同仁的善待。比如今天一个员工迟到了，但是你对这个员工非常喜爱，只是对他轻描淡写地说了一声“下不为例”，那么你对今天所有按时上班的员工就是不公平，释放了小爱，丢掉了大爱。正确的做法是该处罚还要处罚，但接下来要给他讲清楚一个道理，一个人如果没有自律就不可能成功。是帮助员工成长，还是照顾他的面子？是让更多的人感受到公平，还是让一个人对你感恩戴德？这就是大爱和小爱的区别。

爱，不仅有大有小，还有深有浅。是真心诚意地帮助员工成长，为员工的进步而骄傲，为员工的退步而焦虑，还是和和气气地与大家相处，表面上过得去就行了，当我们扪心自问的时候，就会察觉自己的爱是有深有浅的。

比如一位刚刚入职的服务员，由于业务功底不扎实，不小心弄脏了客户的衣服，碰巧这个客户的修养很差，尽管服务员赔礼道歉了，他还是不依不饶、破口大骂，服务员吓得一时不知所措。这时候作为店长就要挺身而出，先把员工支走，自己挡在前面，让客户把火发到自己身上，直到事态慢慢平息为止。保护员工，为员工挡“箭”，这是一种爱的表现。

但是这种爱目前还停留在表面上，如果接下来不与员工做一次深刻的交谈，员工的内心就可能会产生两种负面情绪，一种是因为店长替自己承担过错，而会感到深深的自责，另一种就是为自己的无能而感到自卑。因此，更深层次的爱应该是解决员工的“心病”，找一个空闲的时间坐下来跟她谈谈心：“咱们服务行业就是这样，什么人都会遇见，忍受委屈也是我们服务工作的一部分，客户发完火也就过去了。如果你还是念念不忘，受伤的是你自己，而不是别人，你说自己气自己值不值？我是店长，你出了错，我当然要承担起来，这是我的责任，你不用感激我，更不用内疚自责。从现在开始，你要把这件事情彻底忘掉，好好学习业务，提高服务能力，绝大部分客户都是好的，要为他们提供最好的服务，这样我们的效益和收入才会稳步提升。”

是真爱还是假爱？是大爱还是小爱？是深爱还是浅爱？一切源于你的内心，源于你如何看待自己和员工的关系，以及在这种关系当中自己的角色定位。

公司人少事少的时候，老板还有时间亲自指导员工，手把手地教会员工做业务，但是等公司做大了，老板就不可能直接辅导员工了，这个任务就交给了中层经理。

员工业务能力不强的时候，中层经理一般有四种处理方式：第一种就是单纯的指责批评，这是最糟糕的方式。第二种是给员工讲道理，员工听了很认同，但是依然不知道具体该怎么做，这是一般中层采取的方式。第三种是给员工一些工具和方法，让员工自己去看，自己去练习，如果员工自己学不会，那是他的学习能力不行，中层经理没有跟踪辅导的意识。第四种是自己意识到给员工的工具和方法有些粗糙，如果没有详细的讲解和示范，员工根本就看不懂，中层经理就会与员工一起搞清楚操作的每一个细节，最好再做一遍示范，一直到员工掌握为止，就像我们上边讲述的教练实战“四步走”一样，一步一步做好，这是真正的教练型中层。

有人会说，如果每个员工都需要这样教的话，中层会不会太累了？不会的，因为这样的员工毕竟是少数，况且我们细细地教了一遍，重新总结出来的流程方法，可以复制到其他员工身上，也就节省了中层经理辅导其他员工的时间成本。这是一种非常高明的管理方法，教练做得越细，方法总结得越好，复制团队的能力就越强，管理团队也就越轻松，只不过在打基础的时候，需要耗费大量的时间和精力，但是一旦基础打好了，复制起来就会非常轻松自如。

如果团队的人数很多，中层经理一个人短时间内训练不过来，最好的办法就是先复制出几个“助教”，选拔一些优秀的员工或者小组长，先把他们复制出来，不仅要教会他们技能，还要教会他们传授技能的方法，然后把他们任命为自己的“助教”，去训练更多的员工，以一带三，以三带十，团队将不断地复制和裂变，再多的团队也能够复制出来。

细细地教，既能表达出自己对员工的真诚关爱，又能够解放自己，让管理变得轻松，这是两全其美的事情，也是教练型中层管理智慧的体现。

《增广贤文》中说，慈不带兵，义不养财，善不为官，情不立事。这几句话是什么意思呢？过于仁慈的人不能带兵打仗，太讲义气的人攒不下钱，过于善良的人当不了大官，太重情感的人成就不了大事业。

仁慈、讲义气、善良、重感情，这些对于普通百姓而言，都是非常值得称赞的做人准则，但是要当一个好领导，如果不能很好地把握这些准则，掌控好这些尺度，在这些方面做得过分了，你就不是一位好领导。

在中层经理的管理行为当中，最常见的错误方式有两种。一种就是溺爱员工，把员工当成了自己的亲人，出了错也不舍得批评，呵护有加而爱护不足，其实员工身上的许多毛病都是中层经理惯出来的。另一种就是讨好员工，拿原则做交易，生怕管理严格会得罪了员工，自己在员工面前一点权威都没有，甚至变成了员工的“下属”，被员工领导了。

正确的做法应该是员工出了错误以后，要正确分析和判断错误的性质和严重程度，给予适当的警告、批评，甚至处罚，同时必须要求他改过。对于那些违法乱纪，触碰公司职业道德底线，给公司和客户造成极大损失的人，要坚决给予开除。作为中层经理要懂得一个道理，包容和宽容并不是纵容，对于个别人错误的放纵，就是对大多数遵守规则的人不公平。

为什么有的中层经理不敢严格管理，不敢批评和处罚员工？他们经常会说，员工也不容易呀，如果处罚太重了，员工就会产生抵触心理，甚至辞职走人。其实这是因为你平时对员工付出的真情太少了，关爱的太少了，帮助的太少了，关爱和帮助就像存款，批评和处罚就像取款，而相互之间的信任程度就是信用额度。如果一个中层经理平时没有关爱和帮助的付出，有的只是批评和处罚，那么取款就会大于存款，就会出现信用透支。因此，那些不敢严格管理的中层经理应该好好反思自己，在我们批评与处罚员工之前，我们都付出了什么？

帮助和爱护是一种爱，严格管理也是一种爱，因为目的都是相同的，都是为了员工健康成长。

孟子曰：“君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”仁爱之心是慈爱之心，而仁者则是具有大智慧和人格魅力的人，是善良的人，当你爱别人的时候，别人也会爱你。

中层经理的仁爱之心，不仅要体现在关爱员工、帮助员工成长上，更要体验体在甘为人梯的行动中，体现在为员工超过自己而由衷高兴的思想境界中。社会之所以能够进步，企业之所以能够发展，就是因为一代更比一代强，这是历史发展的必然规律，否则我们的社会就会停滞不前，甚至会倒退。

中层经理大多数都业务基础扎实，经验丰富，威望较高，有的还是曾经为公司立下汗马功劳，与老板共同打天下的前辈。在老资格的中层经理当中，有一部分人具备较强的学习能力和进取心，他们能走向职业生涯的更高阶段；当然也有一部分人受到文化程度、学习能力、阅历见识等限制，已经到了职业生涯的天花板。这时候如果下属的能力强于自己，我们将如何面对？

若以小人之心面对，就是“武大郎开店”的心态，员工不能比我强；如果以君子之心面对，就是仁爱之心，员工超越自己才是自己最值得骄傲的成就。这需要内心的艰苦修炼，需要自我调整心态，才能达到较高的精神境界。

由于工作需要，当公司抽调部门的核心骨干走向更重要或者更高一级岗位的时候，我们应当感到光荣；当手下具备了更高的领导能力，被公司晋升到与我平级，甚至超过我的时候，我们应当随喜赞叹；当手下干出一番事业，在我们退休以后还能过来看望，向我们表示感谢，我们就会觉得自己的职业生涯收获很多……

长江后浪推前浪，这是历史发展的客观规律，企业人才梯队的建设和团队结构的优化也要符合这个规律。既然是客观规律，我们就不可能阻挡，而应当顺势而为，中层经理应当成长自己，同时更要成就别人。

还记得我们在《不当“救火队长”》中留的那道题吗？如果你是销售部长，会把那几项工作如何排序，现在有答案了吗？

下面公布参考答案。

（1）给10名业务员下发培训资料，先让他们自学，把今天的培训改到明天。

（2）告诉要离职的那位业务员，这件事情非常重大，下班之后我请你吃饭，咱俩好好谈谈。

（3）安排一名业务员处理客户投诉的事情，先向投诉的客户了解情况，如果是客户的问题，我再打电话向老板汇报；如果是我们的问题，我再亲自打电话向客户赔礼道歉，商量善后事宜，再向老板汇报。

（4）今天最重要的工作是接待大客户来访，要亲自做好充分准备，投入精力谈下这一单。